上海勞動糾紛律師 常用的績效考核辦法一直接排序法直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。1、作法：將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現(xiàn)績效某個方面。2、優(yōu)點（1）比較容易識別好績效和差績效的員工；（2）如果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進；（3）適合人數(shù)較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組3、缺點（1）如果需要評估的人數(shù)較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細分要素展開的話。（2）嚴格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。

　　一些特殊的工種是采用績效考核的制度來對員工的工作能力進行評定，而無法勝任就成為了企業(yè)少發(fā)、扣發(fā)甚至不發(fā)獎金的借口。很多員工對此也一知半解，其實上海勞動糾紛律師提示大家，對于員工無法勝任，勞動法有著嚴格的標準，不能聽信企業(yè)的一面之詞。而上海勞動糾紛律師也表示，員工應該對此進行了解，慎防自己被企業(yè)欺詐。

　　對于企業(yè)所制定的業(yè)績考核，是企業(yè)的內部管理行為，但是單方面的考核評估往往難以獲得雙方的認可，存在發(fā)生勞動爭議的風險。企業(yè)的業(yè)績考核或者說績效考核，必須與法律標準相聯(lián)系，企業(yè)的績效考核評估過程，實際上也就是證明員工能否勝任工作的過程。對于績效考核制度，作為企業(yè)的規(guī)章制度，同樣需要其滿足“合法性”、“民主性”、“公示性”，這幾個法律要件。要求事先必須和員工進行充分的溝通，并有效的公示和告知。在司法實踐中，對于績效考核評估，另外還要求具有量化、細化、外化的特點，否則難以被司法部門采納。對具體工作任務是否完成較易得到認定，客戶的依據(jù)可以錯誤一種依據(jù)；而對員工工作的籠統(tǒng)評價或者上級對下級的定性評估很難為司法部門采納，如認為員工”責任心不強、缺乏團隊精神、溝通能力不足“等。

　　績效考核應該將主觀評價和客觀數(shù)據(jù)相結合。首先，要對業(yè)績目標細化拆分，如數(shù)量，質量，收益，合格率，成本消耗等；騎車呀盡量收集可以作為證據(jù)的輔助材料，如員工的業(yè)績報表，客戶的投訴函件，訴職報告等，所以報告應通過員工簽字確認，針對員工拒絕簽字的情況，企業(yè)一般可以將調查和定性環(huán)節(jié)進行拆分。

　　勞動合同法第40條規(guī)定，勞動者不能勝任工作，可以解除合同，但是需要提前30日通知，并支付經(jīng)濟補償金。如何認定不能勝任，原勞動部辦公廳《關于<勞動法>若干條文的說明》（勞辦發(fā)【1994】289號）解釋：“不能勝任工作，是指不能按照要求完成勞動合同約定任務或者同工種同崗位人員的工作量。但是用人單位不得故意提供勞動定額標準，使得勞動者無法完成。

　　二、對偶比較法針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。1、優(yōu)點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。2、缺點：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩。

　　三、強制分配法該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、良、劣三等，則分別占總數(shù)的30%、40%和30%；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程序，強制列入其中的一定等級。

　　四、書面描述法一種由評價者按照規(guī)范的格式寫下員工的工作業(yè)績、實際表現(xiàn)、優(yōu)缺點、發(fā)展?jié)摿Φ?，然后提出改進建議的定性評價方法。——優(yōu)點：簡單、快捷，適合人數(shù)不多，對管理要求不高的組織。——缺點：其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關系。

　　五、關鍵事件法Critical incidents是由J. C. Flannagan在1954年發(fā)展起來的，其主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。——優(yōu)點：1、研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的；2、通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；3、它為你向下屬員工解釋績效結果提供了一些確切的事實證明；4、它還會確保你在對下屬員工的績效進行考察時，所依據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)；5、保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。——缺點：1、費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；2、關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。3、對于什么是關鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義。4、它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。

　　六、要素評定法把被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達到該等級的標準，然后按此進行評估，最后再綜合得出總的評價。——優(yōu)點：因為相對規(guī)范、比較容易操作，故應用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎。——缺點：一是對評價等級的標準表述容易抽象和模糊，令評價者產(chǎn)生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；上海勞動糾紛律師  二是習慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結果沒有明顯差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達不到有效考核效果。

　　七、行為定位評分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)，也稱行為錨定等級評定法。是基于關鍵事件法的一種量化評價方法，這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關鍵事件進行行為描述，因此它結合了關鍵事件法和等級評定法的優(yōu)點。